金牌店长训练总结范文

导语：怎样才干写好一篇金牌店长训练总结，这就需求搜集收拾更多的材料和文献，欢迎阅览由好用生活网收拾的十篇范文，供你学习。

篇1

揭露信中，面临劲霸遭受的有史以来最严峻的商场下滑，洪忠信以为：劲霸现在存在的内部办理和作业作风问题，现已远远超越了商场冲击。

这是一个令人警醒的信号，一个服饰作业再次到了“运营形式革新”的信号！打败企业的不是商场要素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利形式”！该网络揭露信是否100%实在不是最重要的，要害在于指出了作业遍及存在的办理问题。这种乱象相同存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，乃至非服饰作业，这是具有“大年代”特征的办理焦点。

At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.

Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.

揭露信部分内容摘抄如下：

再不面临咱们自身的问题，效果巨大企业的愿景或许真的就变成了不能完结的愿望；咱们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的标语。

咱们为终端供给POP，由三大系统协作完结。本应齐心协力协作完结的这项很简略的作业，却由于责任心和作业操行而导致延误？？不是灵敏处理问题而是再三推诿、彼此责备，交流会议开了无数次，仍旧无法推动作业？？这件作业终究不得不开全体高管会议进行裁决。

咱们的三大事务系统本应是彼此支撑、相得益彰的铁三角，产供与产品，却不断由于本位的作业心态和简略的KPI导向，构成许多环节的低效交流、重复推脱，彼此责怪，为一件小作业竟然邮件来回几十次而终究仍然让作业中止，直至要最高层出头调解。

？？供给链货期项目进行了一年，方针是为了缩短供给周期、依照商场需求按时交货，而效果是什么？效果是每一个与货期有关的部分都给自己留了更多的时刻，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今停止咱们有许多交货的延误。这便是咱们站在顾客、客户视点的作业导向？我以为这是为了所谓的KPI，危害公司利益的不尽职行为。

？？乃至到了现在，咱们连彼此交流都不乐意进行，以所谓责任明晰作为不协同的托言、以作业化作为不协作的理由、以流程规矩作为不担任任的说辞。

契合劲霸价值观的职工尤其是办理者，首要要具有的是使命感和贡献精力，其非必须在遇到困难时勇于承当、坦白正派挺身而出？

以坐收渔利、不担任任、不思进取的情绪作业？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你脱离。若你以为作业便是天天混日子，你的寻求便是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你脱离。

伪劣原则 导致文明空心化

我国几千年的儒家教化，使得咱们这个民族最不缺少便是豺狼成性之类的标语和理念。这是我国企业家血液里很难洗洁净的劣根性，和办理的空洞化休戚相关。

没有人能够否定价值观和企业文明的重要性。活跃和消沉的作业价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：活跃的人看到的是非洲人没有鞋子穿，商场一片大好，要大力优先占据；消沉的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品必定卖不出去，这个商场没啥好开辟的。

那么，好的价值观和企业文明是怎样构成的？

职工并非天然生成如此。已然推诿、消沉、托言文明不是公司倡议的，开端招聘时，但凡这种价值观的人，都不会入职。已然职工入职时没有这种价值观问题，为什么作业一段时刻就呈现了，还愈演愈烈？还有不少民营企业的中层和高层，多是长时刻执役，内部选拔，为什么这种与企业文明各走各路的习尚，会成为部分办理者的价值观？

假设不深究更深层的原因，以为是人的思维出了问题，就要从整理思维下手，那咱们就要问问，为什么本年3月份《芳华的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？

雷锋的光芒典型咱们都了解，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和艺人煞费苦心，拍出自我点评还算是优异的品德教化电影，竟然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房构成了显着的比照——这个可谓文明笑话的实践现已在告知世人：今日朴实的品德感染、品德教育是多么苍白无力。

现在，职工描写、作业情绪、企业文明的训练，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；情绪决议一切的书本，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给职工学习，一次又一次？？是不是办理层、职工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，情绪问题就方便的处理了呢？

恐怕更为实在的是，训练课堂上充满的是口头的敷衍，情绪的无法，心中的抵抗？？

为什么咱们的企业倡议巨大文明，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？

回忆20世纪90年代初期，许多国企转制为股份制乃至私营企业，设备没有很大的改动，产品没有很大的改动，职工仍是本来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就从头勃发生机，扭亏为盈。阐明人的行为更大程度上是受原则影响的。

众所周知，服装服饰是商场充沛竞赛的作业，谁都知道“顾客是天主”。为了招引顾客，留住顾客，企业无不费尽心机。下面咱们就来看看某闻名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》,表一，看看这家在终端训练时十分着重善待顾客、倡议“以人为本”的企业，是怎样遵循“顾客至上”的文明价值观的。

剖析一下这个简略的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有一点点的尊重之意。

什么是VIP！十分重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？

积分兑换礼品是对顾客长时刻莅临品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手法。效果呢？

1.整个表格手续冗杂，又是签字又是声明，如同什么天大的作业。不便是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消吃力，底子不在乎你一个什么小礼品！

2.本来积分够了就能兑换，这儿却要店长指示、区域主管指示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，莫非我买衣服的时分也要你们办理层批？这哪里是在送礼，清楚是一种居高临下的布施！

3.兑换礼品呈现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保存“原包装、内附阐明书以及文件”，“过期不予受理”。假设说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那咱们倒要问问这家闻名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该怎样保证质量？”

礼品呈现质量问题，企业应该感到羞愧、抱歉，而这儿呢？振振有词要求顾客恪守近乎苛刻的礼品退货办法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般妨碍，这样的原则能让职工施行“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！

4.再说说“礼品数量不可”的条款。已然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？莫非那些由于时刻原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费才干的VIP，没有那个时刻，也没有那个爱好来抢你的礼品！

如是无端制作许多兑换礼品的妨碍，更不要提还有必要到指定店肆去兑换，快递还要扣掉积分等等。

这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很谨慎，看起来有原则，但假设终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的标语都不是。

因而，不要诉苦终端人员服务顾客的情绪欠好，不要责备职工没有优异的价值观，请问，假设许多的办理原则都是这样的话，这样原则下的职工是什么样的职工？

有什么样的原则，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文明，企业的原则，才是职工行为的榜首原则！

伪劣“顾客至上”，导致顾客丢失，职工松懈

顾客至上的标语不是职工的精力食粮，也不是顾客的福音，它或许仅仅墙上的文字装饰品。

相同是高举“顾客至上”旗帜，世界上最闻名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：

1.顾客永久是对的。

2.如有疑义，请参照榜首条。

为了遵循这条大多数职工入职时都“难以了解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不只在内部宣传，最要害的是：公司许多办理原则都硬性规矩，乃至苛刻规矩。

在这家企业里，开除一个普通职工，需求六次书面正告，而且每一次的正告，都要有人力资源部、部分司理以及自己三方一同进行并签字承认，前后至少需求六个月的时刻——沃尔玛开除一个普通职工是多么困难。

可是假设你开罪了顾客，被顾客投诉并查明事实，比方你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的或许是当即开除，不论职位凹凸，不论你个人有多少理由。由于这是公司的高压线，公司原则便是要体现顾客永久是对的。已然顾客至上，你怎样能够不怕顾客投诉？

零售业中，顾客许多的不满，会集在退货进程中。为了让一切的门店在退货进程中下降顾客不满，加速处理速度，沃尔玛在十年前服务台职工的退货现金权限现已是500元，收银副总退货权限现已是2000元。能够说，除了宝贵产品和咱们电以外，简直不需求店长事前签字，就能够依照国家规矩和沃尔玛有关规矩快速顺畅退货，省掉了许多请示赞同程序。

比照上面的事例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级办理层赞同，是多么可笑。

为何咱们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无益的所谓办理作业？这是一种累死职工的“表格化”办理！

假设问询服饰作业的企业家，他们必定也认同“顾客是天主”，但为什么在终端呈现出来却是别的一番现象呢？是咱们的职工实质太差，“坐收渔利、不担任任、不思进取”吗？莫非500强企业挑选职工时，没有破例悉数是优异职工？仍是他们具有把普通职工变成优异职工的才干？

权且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永久是对的”这一条，全体职工做到了坚决遵循。由于不论职工了解与不了解，公司有一系列严厉的原则来保证这一文明理念的施行。已然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝履行公司的办理原则！

伪劣流程，导致过多“和谐会”

流程规划最需求注重的一点是：流程能不能做到让最傻的职工都不犯错？

在办理训练中，关于“交流”的课程是卖得最好的！

“为什么总是交流不良？为什么如此简略的问题总是彼此推诿，彼此责备？”这必定不是一个企业办理者的诉苦，而是太多老总的心声。

当咱们依照办理惯例，把问题的处理都寄托在许多的“交流洽谈”上时，为何不想一想：相似终端POP这样程序化的作业，有必要开会吗？

一件惯例小作业要动用主力部分一同协作，乃至抵达高管会议才干决议计划，那会议如海便不移至理了。美国人开会是为了标明民主，国人开会是为了啥？

有的作业有必要开会，有的作业必定不需求开会，比方相似终端POP之类的作业，底子不需求开会。

或许有人问，不开会怎样做？

开会才干处理问题，这是办理者固化的思维办法与习气。古代我国汉人操控的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，仅仅评论怎样去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，许多的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，假设用在降服蒙古、开辟新疆、办理好上，那还需求长城吗？

因而，咱们今日看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展边境，这才使得长城今日成为我国的“国内”景象。

这便是相同的问题，不同的处理思路。

【事例】

2002年，其时咱们在广州运营大型零售连锁店，每月要接纳几百家供给商送货。由于收货单触及到财务部对供给商的付款，是不能犯错的。可是开端收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款推迟与误解，供给商、收购部十分不满。

财务部为了处理这个问题，特别组成核单组，两个精干的专员，什么也不做，每月便是核对四家门店的进货单据。

天然，这种作业次次都在开会，营运部、收购部、门店、财务部、保安部等在会议上，相同彼此推诿、彼此责备，问题一向得不到处理。

为什么世界零售公司历来不会由于收货单据问题而开会？

所以，咱们不能承受这些收货单据上的过错，由于一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不该该呈现失误，更不能月月由于这些过错，导致总部各个部分办理层不断开会洽谈。

本着“出了问题，永久先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，终究才找人的才干与情绪问题”的办理告诫，咱们经过查看流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程拟定的。清楚借用了先进收货流程，为什么一再犯错？莫非是保安没有按规查看吗？莫非是职工的责任心不可吗？

本来，虽然选用了世界公司的红线收货原则，但咱们的收货区又窄又小，职工训练时刻短而技术不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，堆放差异不清，点数有误。

所以结合现状，咱们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超越2单。

运转6个月后，财务部撤销了核单组，各个部分再也不需求为收货错单开会，天然也就没了什么洽谈、协作、推诿、责备。

改造收货办理流程，完全消除了无用的会议、无益的争持！

沃尔玛这样的公司，只需总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文明，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，作业内容是不断完善、修正沃尔玛那套办理着5000多家门店的运营原则。

没有原则，或许原则不完善，就会呈现过错、缝隙，体现出来则是职工的作业失误。是首要用原则来消除问题，仍是首要用品德、责任感来消除问题？

一些根底的、惯例的、流程性的作业，都应依托于原则来运营。比如终端POP这一类的小问题，就归于这个领域，不该该经过开会，更触及不到企业价值观、情绪这个层面。

不要着重所谓的“有原则，仅仅团队履行不力”，80%以上不是履行不力，仍然是原则与流程的规划弊端！

因而，呈现问题，榜首是反省流程，第二是反省流程，第三仍是反省流程！归于流程的领域，请在流程规划中处理，不归于部分开会洽谈的问题，就不能呈现在会议的桌面上！

开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。底层会议处理什么问题？中层会议处理什么问题？高层会议处理什么问题？有分工的！

皇帝不论乡民偷盗，只会审阅砍头死刑，不然，办理层只能不断投入没完没了、没有用益的会山议海！

“伪劣分工”，导致职工“交流妨碍”

假设不改动部分责任中的过错穿插，苛求各个部分之间的所谓的“协作、协作”，那么协作上呈现一点点差异，和谐会、交流会便是不可避免的。

深圳某闻名服装公司的部分责任，表二剖析可见，商场、途径、产品三大部分，对最重要的出售使命，都有分工。

1.零售是一个全体的方针和使命，商场部担任出售剖析、商场剖析、当令调整出售策略。出售策略中最重要的是价格和促销，可是这两点责任不在商场部，而在途径和产品部分；

2.途径部担任参与百货公司活动以及安排策划大型特卖活动。参与特卖活动就触及价格和平均赢利水平，可是定价办理的权利和责任在产品部分；

3.产品部分担任收购计划和定价办理，假设出售策略和促销活动都晦气，则直接影响收购计划的数量。

计算一下，3个部分合计有9项重要的责任，但其间有6项是多部分一同担任，占比到达2/3。

所以，假设生意不抱负，如上的部分责任区分，不吵架、不推卸责任、不许多地开会和谐，才是怪事！

商场部诉苦价格和促销不到位，乃至诉苦收购种类和订购计划失误，导致产品的系列滞销或许畅销品不可卖；

途径为了拟定和策划出售特卖活动，必定要做许多的出售剖析和商场剖析，等于重复商场部的作业内容，一同特卖触及的最重要的价格方针与办理，自己却要与其他部分洽谈决议；

产品部进行的各种收购计划有必要依据特卖、促销以及出售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其收购的产种类类数量必定不相同。一同，产品的质量问题，多触及售后方针和百货公司的服务方针，产品部自身较少办理这一领域，由其担任，效果不得而知。

如此混乱成一锅粥的三大部分责任区分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。假设出了问题，底子没办法分清楚责任，只需吵架、推脱，所以咱们的领导才想到了，是否要着重所谓的交流技巧和交流情绪？是否能够“勇于承当”？

事实上，由于不能完结作业，会议中的争辩、责任、推脱、托言，更是天然而然的事！

“伪劣规范化”，导致“金牌店长”成为必需品

用几百、几千个“万能店长”办法完结终端规范化，与现代化科学零售规范化的实质相差甚远，是南辕北辙的。

曾看到某大型鞋企分公司部分司理的岗位责任，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就简直一应俱全。听说一个司理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时刻是看不完巡店表格上的要求事项的。

两天时刻才巡查完一家门店，功率安在？一个月能看几家店？假设办理上百家店，那要几个月才干看完一次？看了这21条岗位责任后，激烈的榜首感触是：这不是部分司理的岗位责任，而是一个“类总司理”的岗位责任！

再看他们的终端店长责任，也是“全责”岗位的典型。

湖南某服饰品牌，办理层都诉苦店长履行力不可。而调研的效果显现，要做他家的店长，至少需求三个条件：一是三年以上的作业经历；二是至少大专以上文明；三是店长安稳作业不换岗。

为什么呢？

由于办理层安排给店长的许多作业，是不该该由店长来做的，包含数据剖析、产品剖析、绩效剖析、人员鼓舞、陈设、薪酬、补货、订购会等等。这样的店长很难招聘，即便有这样的人才，他会在店长这个职位上长时刻服务吗？

不是店长的履行力不可，而是办理流程与原则出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把一切的店长都训练为“店总司理”式的人物。

现在好店长成了必定的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好职工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式施行“落地式训练”，每个训练讲师组成一个训练小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的训练。

训练必定实战了，必定实操落地了，时刻必定足够了，如此之大的本钱投入，效果是可想而知的：假设店长、店员不辞去职务，效果或许改进；可是假设训练后店长、店员辞去职务不做、另寻高枝呢？训练效果怎样守得住？

现在，三大网上招聘公司测算出，零售批发作业的职工活动率超越50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长时刻现状是招工缺乏，而且人员每年活动替换至少2次。大部分终端从业人员便是初中、高中毕业的实质，把这些人培育成“店肆总司理”，要多少时刻，多少本钱？便是训练好了，他们能为企业服务几年？

这种“全责”岗位制，终究还能走多远？

问题的要害不在于训练是不是实操实战的，问题也不是训练时刻多仍是少，不是店长的才干高与低，而是“科学规范化的终端零售办理”没有得到底子性的处理。

假设岗位有科学的分工，责任清楚，并与该岗位要求的才干实质配套，许多问题将方便的处理。

假设功能线、运营线、终端零售办理线都区分得一览无余，各自尽责，还需求这种全责的岗位吗？

已然分不清，还要干事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意欠好，压力如此之大，必定要有理由为自己摆脱，不然悉数的责任担承，哪个承当得起？

“全责店长”的做法，在办理上呈现缺点，尤其在“终端规范化”上构成了“巨大的本钱和糟蹋”。终端规范化的意图，不是为了把许多的作业移给店长，店长个个都有必要是“万能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员鼓舞、产品出售以及陈设履行，做好顾客服务，不需求有更多的作业，实践中也难找到这样的“总司理式”的店长！许多“万能店长”的训练应发生的效益，早早被“快速离任”所稀释。

所以督导部、零售部、商场部，以及加盟商、商最头疼的作业是“怎样款留优异的导购员和店长”。为什么？由于你没有建造“科学零售的办理体制”！假设你有，你将大大减轻对人的依托，“铜牌店长”相同乃至超越“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？

在四川的二线城市，一个月PU女鞋出售的薪酬提成9000多人民币，人家导购员照常离任！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会位置很低的作业，作业上升空间十分有限，还需求一点美貌，一点年青，一点谈锋，乃至一点机伶，你能给这个团体的年青人，供给哪些未来10年的梦想？一个导购员和店长就能满意她的人生希望？

企业最好不要发梦！想用几回鼓舞课程来改动一代90后的人生择业挑选，只能说是精卫填海！

店长现在做的许多的作业，应该由系统和办理系统来完结。因而“终端取胜”中心点不在终端，“终端规范化”的中心点也不在终端，而在总公司是否有一个规范化的流程和系统。没有这个系统，累死店长，也做不到规范化！

我常常把这个问题比方成“农人种田”和“现代化农场”的差异。

要种出相同的规范化粮食，有两种办法：榜首种便是建造一个现代化的农场，把一切的作业进行科学有用的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，洒水的专门洒水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农人，可是他们每一个都被分到不同的进程，被作业化，每个人担任相应的作业，之后农场1万亩地出产的粮食必定是规范化的粮食。

第二种做法，咱们把1万亩地分给1000个农人，每个农人担任10亩地。之后把每个农人都训练成为“金牌农人”，“万能农人”，从育种到播种、洒水、除虫、农药、灌溉终究到收成，这个农人什么都会，终究也是1万亩的产值。

终究哪一种办法，才干产出规范化的粮食？

无疑是现代化的农场。

哪一种办法是最简略履行？

无疑是现代化农场。

哪一个办法本钱最低？

无疑是现代化农产。

哪一种办法危险更大？

假设一个农人走了，意味着10亩地没了，假设走了100个农人，意味着咱们1000亩地没了。

把1000个农人打构成“金牌农人”，经过1000个人，每个人种10亩地，完结1万亩地的规范化栽培是十分难的。这样的规范化，我称其为“伪规范化”，由于它底子不能完结。咱们服装作业多年来推行的规范化便是这种“伪规范化”、“假规范化”！只不过在当今服装的传统零售形式下的“金牌农人”便是“金牌店长”、“金牌督导”，“万能农人”便是“万能督导”、“万能司理”、“万能店长”算了。

这便是为什么许多企业，这么多年一向推行“终端取胜、终端规范化”，原则写了一大堆，不断开会讲“规范化”多重要，却不能完结方针。由所以用几百、几千个“万能店长”办法完结终端规范化，与现代化科学零售规范化的实质相差甚远，是南辕北辙的。

规范化本来是要“下降对许多底层人员的依托”，由于零售业的从业人员终究是一个常识层面不高、收入有限、年青为主、活动较快的团体，可在“传统初级零售”形式下诞生的“伪规范化”，恰恰是前进了对终端、店长、导购、出售人员的依托，乃至是严峻依托。一旦人员活动灵敏，店长等优异人员被挖角，出售大幅下挫是常有的现象，企业前面一切的规范化作业都将杳无音信。效果，所谓的“规范化”就成了一个“鸡肋”——不做不可，做了难见产出，沦为一个死循环。

那些还继续宣扬和向企业教授所谓的“万能督导”、“金牌店长”、“单店办理”、“多店办理”理念和绝技的训练大师们，确实应该歇歇了！多年经历总结就正确吗？实战靠近就正确吗？那要看针对什么方针和意图！

“农人种田”的办法相同实战，更是我国几千年农业的精华累积，莫非关于今日我国要建造的“现代化农场”、“大规划产业化农业”而言仍是正确的吗？同理，曩昔10年我国服装作业依托单店个别、夫妻店、原始门店办理经历总结出来的这一套，关于建造“规范化连锁终端”便是正确的吗？！

假现在日的服装作业，方针是办理几十家门店，不是几百家、几千家；假现在日服装作业，仍是三位数的增加、三位数的赢利；假现在日的服装作业，仍是产品开发过错也不怕，有许多的三、四线商场能够消化库存；假现在日的服装商场，仍是一开店肆就拼命挣钱，那就能够继续“旧有形式”！

今日，包含皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰作业的企业家能够用心想一想，企业有多少赢利，能够继续支撑你走一条“高本钱”掉队形式的路程？

“原则伪规范”，导致“履行不力”

一个原则假设在职工正常履行进程中，没有呈现企业所希望的效果，这个原则便是“伪原则”，这个流程便是“伪流程”，这个规范便是“伪规范”！

不少企业宣布“办理原则许多，便是履行有问题”的慨叹。

由于一个职工履行有问题，两个职工履行有问题，一个团队履行都有问题，就阐明不单是人的问题，而更多是原则、流程、规范的问题！咱们的考虑方向是：为什么咱们不能改造原则流程，让职工正常履行就能到达预期效果呢？

下面这两个事例,表四、表五是服装领域的原则事例：

《进货的办理原则》是某童装企业的现行办理原则，进货机遇、进货原则等一大堆的论述，可是，10个人对进货办理有10种判别。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？依据出售数据做进货判别，怎样判别？相同出售了50件，终究进45件适宜，仍是进55件适宜，仍是进60件适宜？

假设许多的企业原则都是这种“原始初级”的原则，这样的原则在履行中不走形、不改动无常，才是让人古怪的。正由于职工各有不同的做法，不和谐、不跟板也是常态，终究必定是要走进会议室，开会评论、争辩不休的。

《产品出售预留流程》也是一个办理原则，这是“科学零售”系统下拟定的流程。

原则表述十分清楚、完好，非减价期间和减价期间，这是十清楚晰的，公司的价格何时减价，有开端、有完毕，任何职工都不会由于搞错期间而呈现过错。

一般状况怎样处理，特别状况怎样处理，乃至把顾客留钱的份额与预留天数的份额，都做了具体的规矩，职工只需照着操作就好。

如此定量的流程，只需职工有必定的文明水平，稍加训练，都知道该怎样做。呈现破例，则是：

1.职工没有被训练过，不知道公司给客人留货的流程；

2.他知道不做或不会做，那便是办理者训练和监督不到位；

3.办理者监督了，职工仍然不做，便是抵抗公司原则。

流程明晰，操作明晰，进程完好，正常与意外悉数考虑在内，这便是留货方面的作业攻略，行为攻略。职工与办理者责任清楚，呈现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解说？只需一条路留给职工：履行好流程，办理者尽责！

科学的流程，“不需求”过多要求办理层做什么“勇于承当”的典范，按公司规矩“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。

企业原则太多空白、空位，比如用大清朝封建社会的法令，办理今日现代化的商场经济社会。因而，当原则流程履行不力的时分，我仍然坚持自己的榜首观念：改造原则优先，责备职工在后；改造法令在先，责备情绪在后！

改造企业内部之法，便是改造职工的行为，任何受聘任职工都有必要依照公司的原则干事，这是在聘任合同中规矩的条款。口头上、精力上、文明价值观上的教育，永久没有法令意义上的强制效果，永久归于人的自愿行为领域。

当然，咱们不否定精力文明价值观的重要性，不否定情绪对举动的重要性，“科学零售”的办理流程中，相同有对情绪、协作、作业价值观的要求。可是，只需举动改动，才有绩效改动。由于企业需求举动才干发生价值。

篇2

张艺谋的“形象云南”、“形象大红袍”等形象系列，从前让咱们对张导针对画面浓郁的颜色的体现和立异才干深深地感动，而回忆本次“珍爱明杯”2009~2010年全国药店超级团队大赛，在咱们脑海中也相同留下了许许多多深入的形象。本届参赛团队的队员芳华靓丽、生气勃勃、彼此学习气氛稠密、特性显着、特征杰出等都给予了咱们全体的杰出形象。作为评委之一，我觉得更有必要在本届大赛中针对药店门店营销技术方面所留下的形象给咱们总结一下。

形象一：药店团队履行力和应变力的有机结合体现杰出。

本届参赛的每支药店团队给我一个十分杰出的形象在于他们越来越注重药店所在商圈商场竞赛的态势，有认识地训练和前进药店团队对商场竞赛环境的全体掌握才干和应变才干。连锁药店的门店出售团队的需求具有有用地履行力，但更需求有用地应变才干。本届药店团队竞赛中调查药店团队依据自身门店的运营现状和所在商圈的竞赛格式，剖析、判别和提出药店整改和促销计划的实战标题较多，经过这些参赛药店团队在竞赛进程中的体现，我感觉到一种现象十分遍及和显着，那便是现在国内知名度高的一些大型连锁药店的参赛团队在药店履行才干方面体现很好，而在药店团队针对门店促销策划上量的活动策划中商场应变才干欠佳。而相反，国内一些区域性的干流连锁药店的药店团队在药店依据所在商圈的实践竞赛环境改动的所变现出的应变力更好，而这些药店团队中不乏一线作业经历极其丰富的老店长，他们在应变商场改动所带来的运营难题促销策划才干和有用性更胜一筹。

连锁药店的履行力是连锁药店办理才干的重要体现，连锁药店各门店履行力共同而有用是连锁资源重要组成部分，连锁药店与单体药店或加盟药店的实质差异就在于其共同的办理所带来履行力的共同性而体现出连锁药店全体的规划化资源的整合。连锁药店的资源规划化体现就在于其运营办理和履行才干的共同。连锁药店各门店的履行力越好，门店规划和数量越多，其全体的资源性就越大。资源越大其与上游供给厂商争夺更大的利益和在药品零售作业中的竞赛才干就越强。作为药店团队在其店长的带领下，履行总公司所要求的作业内容和方向是其作业的首要保证。但药店团队除了具有完美的履行力外，还应该具有有商场应变力，应变力是指店长能够依据自身药店运营形式、所在商圈竞赛状况、尤其是其间心商圈中其他竞赛药店的各项营销形式和手法，能够快速灵敏有用地活跃应对的应变才干。在与总公司运营思路和方针共同的前提下，依据商圈竞赛现状作出快速正确的应变，是查核药店团队归纳才干和实质的重要方针。药店团队能够正确平衡和有用处理履行力和应变才干之间的联系，归纳前进门店运营成绩和运营赢利，前进门店买卖次数和客单价等要害方针，促进药店进入继续、安稳的开展态势是药店团队建造和开展的重要内容。

形象二：药店团队学习气氛和学习才干较强。

本届大赛别的一个杰出的形象便是药店底层职工的学习气氛稠密，求知认识激烈，学习才干强。在本次大赛总决赛期间，组委会专门针对参赛团队在竞赛前安排了两个小时的门店运营技巧的训练课程，效果由于参赛团队的学习活跃性极度高涨，训练课程继续了整个半响，咱们还仍然意犹未尽。在与每位参赛团队队员交流的进程中也仍然感觉到咱们学习愿望十分激烈。在门店实战调查的环节，参赛队员仔细问询、仔细调查、造访社区、与顾客攀谈交流、各种有用信息搜集、仔细剖析、团体评论等各个环节都充沛体现出了药店团队每位队员的学习劲头。

我国连锁药店的开展史也不过十几年的光景，我国连锁药店是在探究中不断学习和总结中快速开展，是在不断否定自己不断改进自己的根底上逐步开展强大。不断学习是连锁药店快速前进的根底，药品零售作业的学习气氛为连锁药店的快速开展和强大奠定了坚实根底。药品零售作业要向快速消费品商场学习经历，尤其在门店规划、视觉效果、货架摆放、产品陈设、灯火音乐等方面快速消费品商场现已十分老练。但药品零售作业的特别性决议了其在医学、药学专业常识等方面作业专业性和特别性，其门店运营技巧有别于其他零售作业。当咱们从药品价格战和门店促销战中走过来后，逐步认识到药店药学服务这一专业化程度高的运营技巧需求学习、交流和总结的东西太多。学习成为前进咱们全体药品零售作业专业化服务的前提条件。咱们可喜地看到现在我国零售连锁药店的学习气氛和劲头，让咱们对未来我国零售连锁作业的开展充满信心。

药品不同于其他产品的特别性在于它是治病救人的产品，医药专业常识的全体前进是药店做好门店顾客服务的根底。莅临药店的顾客是怀着寻求健康和治好疾病的需求而来，医学和药学的专业性对药品的出售具有很大的效果，咱们常说的药学服务其方针便是药学推行，咱们要用专业化的医药服务赢取顾客对咱们所引荐的产品的信赖而发生购买完结出售。药店店员对顾客产品的引荐是建立在医学和药学正确需求的根底上，专业常识在顾客面前的展现是需求顾客给予咱们时刻和发生充沛的信赖。经过药店店员向顾客引荐药店想卖的产品是现在药店运营进程中获取杰出赢利最常用的营销手法，怎样才干顺畅到达？首要咱们要清楚经过店员解说引荐所完结的出售的三要素：时刻、信赖和专业常识。只用满意以上三个要素才干更大的或许让顾客购买咱们的产品。其间专业常识便是临门的要害一脚。专业常识的加强是药店团队全体实质的重要要求。

形象三：优异的店长/店员重要，但优异的药店团队愈加重要。

本次由《21世纪药店报》主办的零售药店竞赛活动与过往其他单位所主办的零售药店竞赛活动最大的不同在于，本届大赛要点查核的是药店团队全体营销才干，而非药店中某个优异的金牌店长和店员等个别竞赛。药店运营成绩其自身便是一个营销团队一同努力的效果。一个优异的店长当然重要，一个优异的店长的优异不单指其自身怎样优异，专业常识和营销技术怎样优异，而首要是指店长的归纳办理和带队才干，一个优异的店长,领导要害在于其是否能够让团队中每位队员都优异，每位店员都能有较大的前进，能够培育店员，能够充沛发挥每个店员的潜能、优势和活跃性。团队的优异才是店长的优异，药店团队的归纳才干强才是门店运营成绩前进的重要保证。本届大赛中药店团队经过实践门店的调查，提出处理现在门店运营中存在的问题这一实战环节，愈加契合培育和发挥药店团队全体协同、交流、评论等发挥团队精力的思维，竞赛项目规划十分好，到达了竞赛意图，也促进了咱们愈加注重药店团队的力气和团队分工协作的功率。

在本届总决赛中，模仿场景让药店团队队员进行情形人物演练的环节也十分精彩，在这个环节中药店团队队长合理分配人物，队员扮演得活灵活现，形象最深的是大连奇运生队的队员有小品王之称的姑娘，人物描写深入，扮演诙谐诙谐，专业常识融入天然。

形象四：药店团队需求在门店促销活动的策划、施行和安排才干灵敏前进。

篇3

为什么职工“依法作业”，却做成了“个人主义”？

为何职工能够依法推脱？

《劲霸总裁洪忠信致职工的一封信》中提道，“咱们的三大事务系统本应是彼此支撑、相得益彰的铁三角，产供与产品，却不断由于本位的作业心态和简略的KPI导向，构成许多环节的低效交流、重复推脱、彼此责怪，为一件小作业竟然邮件来回几十次而终究仍然让作业中止，直至要最高层出头调解。”

“为本位针锋相对、为部分利益不断争论，乃至到了现在，咱们连彼此交流都不乐意进行，以所谓责任明晰作为不协同的托言、以作业化作为不协作的理由、以流程规矩作为不担任任的说辞。”

这必定不是一个企业的问题。这个年代，哪一个高管、司理不诉苦会议多呢？做办理者首要学习的技术是怎样开会，这可必定不是戏弄！

为什么要有那么多的会议要开？

为什么连一个小小的POP问题都要几大部分坐在一同交流洽谈？

为什么本来让作业更好进行的分工与责任，终究成了“个人主义”的爪牙？

为什么为部分完结利益的查核方针KPI成了冤大头，莫非又是我国不服水土？

为什么现有的部分责任、公司流程成了不协作的理由？

毫无疑问，这确实与责任心和作业操行有关，可是处理问题的突破口则不在于此！由于“本源”不在于此。

办理者时刻都以公司原则、流程规矩作为行为原则，这是功德，究竟这是“以法为原则”，是光明磊落地对公司办理规矩与流程的尊重。

虽然恪守原则的成果或许是作业推迟，部分得利，但我仍然坚持以为，企业办理“遵法为原则”没有错，这正是作业实质的体现，不能用“高超推脱”一概打死。

部分担任人让本部分利益最大化，努力完结KPI，也没有大错，这是人道使然，也是KPI绩效查核机制所倡议的，不能因而责备为“办理层寻求简略的KPI方针”。

在德国，有我国留学生把电话亭贴上“男电话亭”和“女电话亭”，效果德国人真的各自分男女打电话，即便男士们排队等候，也没有人到女士电话亭打电话。

所以我国留学生问：电话亭又不是厕所，有必要如此吗？

德国人笑着说：咱们只管恪守规矩，至于规矩是否合理，是拟定规矩的人来考虑决议的。

这个段子在国人看来，多是挖苦德国人的呆板。但在我看来，这实践上不也是在表彰德国人对原则和规矩的尊重吗？不然，人人都能够随意改动规矩，那还谈什么“不走样”的履行力呢？

假设法令规矩“鼓舞民众偷盗，偷盗无罪”时，你怎样能够在有人偷盗的时分大声说，你们为何偷东西？小偷有什么过错，他仅仅依法行事算了。假设你要阻止偷盗，首要是改法令，而不是诉苦小偷“法令让你偷，你们莫非不辨真伪，就偷了？”

过错的效果，不是由于遵法错了，而是法令错了。遵法恰恰没有错。

同理，假设原则、流程、责任、KPI毫不隐讳成为不协作、不协作、部分主义、个人主义的盾牌，那么只能阐明这些原则、责任、方针、流程有必要修正重造。

假设真有人钻流程原则的空子，仍是阐明企业有空子给人钻，错不在人，而在于首要怎样建造一个“无缝的蛋”；不反省原则流程，而是议论巨大的品德、责任心、作业操行，无疑是南辕北辙的做法。

岗位责任被当作托言，阐明责任自身有缺点、有空白

某公司在四川成都设有仅有的一家直营专卖店，在成都本地招聘了一名店长，店肆的成绩适当不错。时值公司开订购会，要求一切直营店长出差到总部，该店长却回复：“公司关于店长的岗位责任，没有说要参与订购会这一条。假设公司必定要我去参与订购会，成都到广州的路程太远了，请公司为我买一张飞机票，不然我就不去。”

该职工确实是一个有成绩的店长，但其他店长都是坐火车，总部怎样处理这种状况？除了慨叹世风不古，还能做什么？办理者乃至不能了解职工怎样会提出这样的要求！

实践上，该店长是振振有词“依法干事”，应战的是企业的现行岗位责任。假设店长岗位责任上有参与订购会这一条，职工就没话说，即便她要求公司供给飞机票，公司完万能够振振有词地参照《职工出差办理原则》，火车便是火车。假设公司觉得该店长作业超卓，真的能够做飞机，则作为一项奖赏办法不是更好嘛！

改革开放30年，社会发生了很大的改动，全民迎来一个法制年代，国家要依法治国，企业要依法治企。与其诉苦职工“个人至上”“不贡献、不支付、不感恩”，倒不如更新办理手法、办理思维。

办理原则不能只写给正人、好人和优异的职工，原则的品德门槛不能太高，搞所谓的“管正人不论小人”。已然原则享有“企业大法”的位置，就应该谨慎齐备，没有缝隙、没有空位。不改动现有原则的掉队与缺失，企业就得永久都去寻觅“正人式”的职工。

用的话说，“不能身体现已进入了21世纪，脑袋还停留在曩昔”。假设只需少量职工如此，能够品德教育以化之；要是整个年代的干流都是如此，莫非企业要沦落到没有职工可用的地步？企业家应看到，今日的职工和过往的不同，看到今日的用工环境和以往的不同，不调整办理思路和办理手法，怎样习惯新年代的职工办理？

责任怎样做，才干没有缺点、空白？是靠一次次办理中呈现的经历来补偿吗？一个飞机票作业，就弥补上一条参与订购会的责任？这样的价值太大了。

责任不是办理层依托经历来拟定的，也不是互联网上下载一些材料，堆积、拼凑和修修正改而成的。责任真实的来历是办理程序。

某鞋企在北京建立分公司，下辖办理12家直营店肆。公司很想为分公司建立办理责任，包含分公司司理、区域司理、区域督导、店长、职工等各级的岗位责任。

我问公司的老板，是否要先修正流程，拟定原则？老总说不需求，只需拟定各个岗位的岗位责任就能够了。这在传统零售参谋那里，底子不是难题。可关于科学零售来说，却成了一个难题。我婉辞推托了。我和老总标明，即便做了，也是凭着感觉做，不是凭着道理做。

由于科学零售系统中，一个岗位的责任是从哪里来的？悉数是流程中来的。流程是母，责任是子。

1.岗位设置：公司流程中需求这个岗位，就建立这个岗位；流程完结中，不需求这个岗位，就不建立这个岗位。

2.岗位内容：这个岗位要完结哪个流程中的哪项内容，就把这项内容写进岗位责任。有10个流程，15个内容需求这个岗位完结，就写15条。是否与岗位有关内容，完全看流程规矩。流程改，责任改。

3.岗位兼并调整：一旦某个岗位缺失，或许需求兼并调整，流程不会由于人员变化而导致履行效果很大差异，由于这不过是由A本来完结的作业，暂时改由B来完结。

岗位责任来自流程，最底子完结了“以法授权”，由于岗位责任便是“责、权、利”的结合体。责与权来自公司的法令授权，不是上级领导的喜爱和个人毅力，做什么不做什么，依法行事，十分清楚。

岗位责任来自流程，最底子处理了企业由于分工有必要有不同功能部分而导致的问题，不会由于部分不同，导致个人主义，各做各的。只需如此，岗位、责任才都为流程而服务，才不会被“部分分工”“专业分工”而分裂，也才不会在安排规划和办理原则的层面，制作“本岗主义”“个人主义”的本源。

当一切的人、部分都被企业大法“流程”而共同，都为流程而服务的时分，何来本位利益？谁因作业不力导致流程履行受阻，导致公司全体利益受损，便是自己部分、自己利益首要受损，怎样或许呈现总公司和部分利益不共同呢？

当一切的人、部分的首要行为都被企业大法“流程”而共同，不单单是某个领导的个人毅力、独家主意，交流与争持天然大大削减；当一切人的大部分正常作业，都被企业大法“流程”而操控下有序运作，还哪里来的为了相似终端POP一点小事，不断开会、洽谈？

为什么非得“勇于承当”才干完结“正常作业”？

最让办理者头疼的部分之间的不协作，都是“合理合法”的，不协作的理由是部分的责任，部分的绩效，作业的流程，这些都被办理者打击为“高超的推托者”。

但究其底子，却是安排与流程的规划存在底子缺点。咱们的绩效与考评都是本部分的KPI，咱们不注重部分KPI，那该注重什么？除非企业用全体成绩查核职工的作业，不然职工为完结本部分KPI而采纳的种种做法，并没有什么不对。

高管真实要考虑的是：为什么部分在完结自我效益的一同，公司的全体利益没有到达最大？

而大部分高管对这个问题的答案是：能不能有一点高风亮节？能不能有一些“勇于承当”？能不能舍掉本位利益，统筹兼顾？

假设企业不依照部分查核，个人主义或许就没那么显着；假设企业依照部分方针和KPI查核，凭什么是我这个部分舍，其他部分为何不舍？我不是一个人，部分还有许多人，司理赞同，职工是否赞同？都和咱们的收入挂钩，部分人员激烈对立，怎样办？

你看，怎样或许在品德层面摆平这个作业呢？

处理问题要“处理底子”！比如医疗贵重的问题不处理，白叟跌倒仍是没人扶，由于做一个好人的本钱太高了。相同，在企业做一个“勇于承当”者的本钱也很高，为什么咱们的流程不能让职工“正常作业”就能到达意图，非得要“勇于承当”才干完结呢？

为什么KPI成了众矢之的？

KPI没有罪行，为何会成为冤大头？世界上广泛运用的KPI人力资源绩效办理东西和360°全方位绩效评价东西，是否再一次遇到我国不服水土？

东西没有错，可是咱们只看到了东西，却疏忽了这些东西赖以生存的土壤，是企业许多的办理原则和流程。真可谓是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。

很长时刻，不少企业都疏忽了为何咱们能够用几个简略的KPI，办理部分和职工的绩效？任何一个岗位要做的作业方针的数量，都远远多于KPI，莫非是那些方针不重要吗？不是细节决议胜败吗，怎样能够说不重要？已然重要，为何绩效查核中，对立把许多的方针都建立为KPI？

建立过多的方针进行查核，确实晦气于完结和办理。其他那些次重要的方针，之所以不归入查核系统，是由于KPI的根底，便是“西派”企业的办理原则和流程，是西方办理科学下的原则和流程，选用流程接口的形式，杰出地处理了许多的办理方针的查核。

由于有流程确实保，这些方针才不需求在KPI中设置。这些非必须的方针，许多恰恰是保证KPI方针完结的进程性方针，这些方针不能杰出完结，等于直接折扣了KPI。

假设一些企业的办理性质是抓大放小，对部分协作要求不高，这些流程和原则的缺点，某种程度上体现得不显着，可是关于特别考究部分协作和协同作业的连锁零售作业，一旦有缺点，就显得十分杰出，所以KPI才成为冤大头、众矢之的。

所以，企